בשנות ה-50 של המאה הקודמת פרסם פסיכיאטר בריטי בשם בולבי דו"ח עבור ארגון הבריאות העולמי שבו הוא בחן מה קורה לילדים שהופרדו מהוריהם. זו נשמעת סיטואציה קיצונית, אלא שבבריטניה של אותה תקופה (לא זו של צ'ארלס דיקנס) ילדים עדיין הופרדו מהוריהם כאשר אושפזו בבתי חולים. בלונדון באותה תקופה התהלכו בוגרים צעירים שעשור קודם לכן הספיקו לחוות את הוצאת הילדים מבתיהם בעיר המופצצת אל משפחות שקלטו אותם בכפרי אנגליה. ממצאי הדו"ח, שאחר כך הורחבו על-ידי בולבי לתורת ההתקשרות, היו שילדים שהופרדו מהוריהם לתקופות ממושכות חוו שלושה שלבי הסתגלות: מחאה, ייאוש והתנתקות. שלב ההתנתקות הוא המטעה ביותר משום שבעוד שבשלבים הראשונים ניתן לראות את תגובותיו הרגשיות השליליות של הילד, בשלישי הוא עשוי להיראות שמח ומסתגל, אך המציאות החברתית הפוכה: הוא אינו מתעניין עוד באיש. שלב זה נקרא נסיגה או התנתקות שהינה היפוך של התקשרות.
למה אני מספר את כל זה? כי עכשיו בימי הפוסט קורונה אני שומע יותר ויותר על תופעה דומה ברמה הארגונית.
בתקופת הסגרים עובדים הופרדו מהמנהל ומחבריהם ליחידה ועבדו מהבית או נשלחו לחל"ת. גם עם סיום מדיניות הסגרים, מקומות רבים ממשיכים להעסיק את העובדים מבתיהם כל הזמן, חלק מהזמן או במשמרות בהן הם פוגשים רק חלק ממי שעבדו איתם קודם ולעתים אינם פוגשים כלל את המנהל המשובץ במשמרת אחרת. בעוד שחלק מהעובדים הוגדרו כחיוניים ומילאו את כל משימות היחידה, חבריהם ליחידה נשלחו הביתה, נותרים להבין כי מנהליהם אינם רואים בהם חיוניים, ועם התחושה הזו הם שבו לעבוד.
עם חלוף הזמן ניתן לראות יותר ויותר את המקבילה הארגונית לתגובת הילד שהורחק מהוריו, תופעה שניתן לקרוא לה "התנתקות ארגונית" (organizational detachment). להתנתקות הארגונית ניתן למצוא דוגמאות רבות: לאחר שעובדים רבים עבדו מהבית, גם במקומות שמאפשרים חזרה למשרד, אנשים רבים נמנעים מלהגיע ומעדיפים להמשיך לעבוד מהבית; עובדים שכן מגיעים מתארים במקרים רבים אוירה שוממת, וקצת מדכאת, ואת הקושי הגדול של חלקם לצאת מהבית ולחזור למשרד; אלו שעובדים מהבית מדווחים על ניתוק מחברי צוות אחרים ומהמנהל, למרות מפגשי ה"זום" המרובים; פחות ופחות משתתפים בפגישות זום פותחים את המצלמה, ומנהלת הדרכה ספרה לי כי בהרצאת העשרה בזום שהביאה השתתפו כמעט כל עובדי החברה (לכאורה סימן טוב) אולם איש לא פתח את המצלמה, והמרצה דיברה בפני מסך שחור; מנהלים מדווחים על ירידה במוטיבציה, ועל פגיעה בשיתוף הפעולה בתוך היחידה ובין יחידות, ומתמודדים עם ירידה בתחושת המחוברות והמעורבות של עובדים, וחשש לעזיבת עובדים; בחלק מהמקרים עובדים כבר עוזבים. לכאורה, כולם עובדים, מבצעים את המשימות, אפילו נראה שלרבים נוח להמשיך לעבוד מהבית, אלא שבפועל המוטיבציה, המעורבות, תחושת האכפתיות והשייכות, בכל אלה ניכרות אינדיקציות לירידה.
ההיפך ממרחק הוא לא קרבה, אלא נוכחות
בדומה לילדים הזקוקים לנוכחות הורית כדי לשגשג, גם חברי הארגון זקוקים לנוכחות ניהולית. היעדרה, כפי שקרה בארגונים רבים בתקופת הקורונה, וכפי שעדיין קורה בתקופת הפוסט קורונה, מייצר, משמר ומעמיק את תופעות ההתנתקות הארגונית. כדי לצאת ממנה ולהעביר את הארגון למצב של מחוברות, נדרשת נוכחות של המנהלים. כיצד לייצר נוכחות כזו בסיטואציה של מרחק פיזי היא אתגר משמעותי, אבל כדאי לזכור קודם כל: אנחנו חושבים שההיפך ממרחק הוא קרבה, אבל מדויק יותר להגיד שההיפך ממרחק הוא נוכחות. כשמחזיקים בזה כמנהלים אפשר לרתום ולחבר גם כשרחוקים (וגם ההיפך נכון, אפשר להיות אחד ליד השני ולא להרגיש חיבור, מעורבות ושותפות).
כדי לייצר נוכחות ניהולית כדאי למנהל לשאול את עצמו קודם כל מה זו נוכחות עבורו? עבור רבים, נוכחות ניהולית היא התחושה שהמנהל נמצא שם בשבילי, דואג לי, מזהה את הצרכים שלי ונותן להם מענה, לא מוותר עלי, גם כשהמצב קשה, כשם שהורים נוכחים אינם מוותרים על ילד גם כשקשה, ודואגים לו אף יותר במצבי מצוקה.
וכשם שהורה שמבקש להיות נוכח שם את הצרכים של הילד לפני הצרכים שלו, ובפעולות ההוריות שהוא נוקט, עליו לשאול את עצמו של מי הצורך כאן, כך גם מנהלים. על המנהל לשאול את עצמו: האם הפסקתי להפעיל את המצלמה ב daily stand up meetings כי זה מסייע לעובדים שלו להיות מעורבים בפגישה או כי נמאס לי להתארגן לפני כל פגישה כזו וגם לא מתחשק לי שיראו את הבית שלי; האם אני נותנת משימות אישיות כי זה עוזר לעובדים לשתף פעולה ביניהם ולהרגיש שהם עדיין חלק מצוות או כי כך אני יודעת לעבוד ולעקוב אחרי הביצוע כשאני לא רואה את כולם; האם הוויתור על ה happy hour ביום חמישי הוא כי זה מסייע לעובדים להרגיש שמחה והנאה בעצם המפגש עם המנהל והצוות או כי קשה לי לארגן את זה מרחוק וקשה לצקת לזה תוכן רלוונטי, מהנה ומשמעותי; האם אני מתקשר לעובדים שנמצאים בבית לשאול אותם מה שלומם כי משאבי אנוש המליצו שכדאי או כי אני אוהב (כן אוהב) את העובדים שלי, דואג להם ואף מתגעגע אליהם. באופן פרדוקסלי, ככל שהתשובות לשאלות הללו ממוקדות בעובדים כך הנוכחות של המנהל עבורם גדלה, וככל שהתשובות ממוקדות במנהל - נוכחותו עבור עובדיו קטנה.
ועוד משהו: כל הפעולות שבהן המנהל נקט טרם הקורונה כדי שיהיה לו צוות, כדי שהצוות הזה יידע לעבוד יחד ויהיה מחובר לארגון ולשותפים שלו, כל המקומות שבהם המנהל דאג לעובדים, חשב עליהם, אהב אותם, התחשב בהם, כל אלה יצרו את הנוכחות הניהולית עד מרץ 2020. עכשיו צריך לראות איך עושים התאמות של כל אחד מהתהליכים הללו כך שימשיכו להתקיים בעידן "הנורמלי החדש", אם גם בעידן הזה רוצים להישאר נורמלי במובן של שפוי ובריא.
"מה שילד צריך כדי להיות בריא נפשית הוא לחוות קשר חם, אינטימי ורציף עם ההורה, קשר ששני הצדדים מסופקים ונהנים ממנו", אומר בולבי בספרו המונומנטלי "התקשרות". וזה גם איכות הקשר בין מנהלים לעובדים שצריך כדי לטפח ארגון בריא. עכשיו צריך לחזור אל אותן איכויות בסיסיות של קשר בין מנהל לעובד ובין חברי יחידה, ולדאוג שהן ימשיכו ברצף, מתוך חום ודאגה. זה לא תמיד קל, זה אפילו קשה, אבל ליצירת הנוכחות הניהולית בכל זמן אין תחליף, במיוחד כשרחוקים, כשהמצב לא ודאי, כשיש קשיים כלכליים, וכשסביבת העבודה הביתית עבור חלק אינה סביבה מיטבית. אם רוצים ארגון אנרגטי, שמח, מעורב, שייך ומחובר, צריכים להיות נוכחים גם בעידן הריחוק החברתי.
לייעוץ בנושא תפקוד אפקטיבי של הארגון בעידן הנורמליות החדשה, ולסדנאות מנהלים להתמודדות אפקטיבית עם הנורמליות החדשה, מוזמנים ליצור קשר:
טל: 054-7779862
מייל: liron@securebase.co.il
ובאתר שלי: ד"ר לירון נתן - בסיס בטוח