"אז מה הם עושים כל היום בבית? קשה לי שאני לא רואה אותם לידי, ככה הייתי מסתובב, נכנס לחדרים שלהם רואה מתי כל אחד הגיע, מה הוא עושה, עוזר לפתור בעיות, רואה שהם מתקדמים. עכשיו חלק מגיעים וחלק בבית, מי שבבית אני לא יודע אם כבר התחיל לעבוד, לא יודע אם המשימות לוקחות את הזמן שהן לוקחות כי ככה זה או כי הם לא עובדים אלא עושים דברים אחרים. אם אני לא מקבל טלפון או מייל מאחד מהם אז זה כי הכל בסדר או כי הוא פשוט תקוע ולא עושה כלום?! אני צריך אותם לידי וזה משגע אותי".
הנאום הזה שנתן אחד המנהלים מציג את הצורך שלו בשליטה שקצת מאותגר בימים האלה. ההפך משליטה הוא אמון. איך נעים על ציר שליטה - אמון כדי לנהל בצורה אפקטיבית עובדים שחלקם בבית וחלקם בעבודה (ואולי גם להתייחס אחרת לבני זוג וילדים)?
הניסיון ליצור וודאות בתקופה הזו שמאופיינת בהרבה עמימות, דיסאינפורמציה, ושינויים בדפוסי עבודה ובסגנון חיים, מתורגם אצל חלק מהמנהלים (ואצל חלק מבני האדם בכלל) לניסיון לשלוט. הצורך לשלוט הוא דרך עבור אותם מנהלים לספק מענה לצורך הבסיסי בביטחון רגשי, כלומר תחושה שאפשר לסמוך גם במצבים ללא וודאות. לפי מחקרים זה קורה כי אנשים משתמשים במנגנוני שליטה כדי להתמודד עם חוסר וודאות ועם מצבים אחרים שמערערים את תחושת הביטחון, משום שהם סומכים פחות על אחרים ויותר על עצמם.
אבל מה קורה אם לצורך ביצוע משימה אותו אדם תלוי באחרים? אנשים כאלה נוטים להפעיל מנגנוני שליטה באחרים כדי לכפות עליהם את אופן הפעולה שנראה להם מיטבי: אם אי אפשר לסמוך על אחרים שמעורבים במשימה שיפעילו שיקול דעת, ושיהיו להם הידע והיכולות המתאימים לבצע אותה טוב - נכתיב להם מה לעשות וכך נוודא כי הם עושים את מה שצריך. זה נכון להורים שמנסים לשלוט במה שהילדים עושים או במה שבני הזוג עושים, וזה נכון גם למנהלים שמנסים לשלוט במה שהעובדים שלהם עושים.
מנהלים כאלה נוטים לנהל ב"מיקרו מנג'מנט" (micro management), כלומר להכתיב את המשימות הקטנות, לבדוק מה עושה העובד בכל משימה ומשימה, ולוודא שהדברים נעשים כמו שהמנהל התכוון, גם אם יש דרכים אחרות ואולי נכונות לא פחות לעשות זאת. יש לזה מגוון של מחירים, כגון השפעה על היכולת להיות חדשני ("אם יש רק דרך אחת נכונה לעשות את הדברים והיא הדרך של המנהל שלי, אז אין מה לבוא עם דרך חדשה"), ועל רמת המוטיבציה ("אין לי אפשרות לבטא את עצמי, ואת מה שאני חושב"). בהקשר של ימי הקורונה למנהלים שקשה לסמוך על אנשים אחרים, והעובדים שלהם לא לידם - קשה שבעתיים.
אז מה עושים: אין כאן תרופת פלאים, אבל כן כדאי להתבונן על מה שעומד בקוטב השני של הציר הזה - והוא אמון. ההפך משליטה הוא לא התרופפות, אלא מתן אמון באנשים אחרים. כאשר נותנים אמון בעובדים ובקולוגות (וגם בילדים, בבני זוג, ובחברים), מאפשרים להם בעצם להביא לקדמת הבמה את היכולות ואת המחשבות ואת האנרגיות שלהם. נכון, זה ייראה הרבה פעמים אחרת ממה ששיווה בנפשו המנהל. אבל האחרת הזה יכול להיות מתאים יותר, מדויק יותר, מייצר הזדמנויות חדשות, ומביא פרספקטיבות אחרות חשובות.
איך נעים על הציר של שליטה ---- אמון?
אם מוכנים לאפשר לעצמנו תנועה שם, אפשר להתחיל לאפשר גם לאחרים. זה מצריך שינוי במודעות ובהתנהגויות העולות ממנה ואפשר ללמוד איך להאמין באחרים. ניתן גם לתרגל את הדבר הבא:
בפעם הבאה כשאתם צריכים לסמוך על אחרים, לדוגמה, במשימה שעובד מהבית מקבל מכם או במשהו שבקשתם מבן הזוג לעשות, רשמו מה אתם מעריכים באותו אדם, ועל מה אתם אתם יכולים לסמוך אצלו. האם זה משנה משהו בצורך לשלוט? ככל שתתרגלו זאת יותר, זה יאפשר לכם יותר.
לייעוץ בנושא תפקוד אפקטיבי של הארגון בעידן הנורמליות החדשה, ולסדנאות מנהלים להתמודדות אפקטיבית עם הנורמליות החדשה, מוזמנים ליצור קשר:
טל: 054-7779862
מייל: liron@securebase.co.il
ובאתר שלי: ד"ר לירון נתן - בסיס בטוח