במחקר שערכתי במסגרת עבודת הדוקטורט שלי הדגמתי הדגמתי שהיכולת של מנהלים לספק ביטחון רגשי לעובדיהם, מגבירה את נכונותם לשתף פעולה, ללמוד זה מזה ומהסביבה החיצונית, להיות חדשניים ויצירתיים, וקשובים לצורכי לקוחותיהם. כאשר עובד מרגיש שהמנהל שלו רואה אותו, מוקיר אותו, מגבה אותו ודואג לו, כלומר, מזהה את צרכיו ונותן להם מענה, הוא גם יכול לסמוך עליו שיהיה שם בשבילו בעת הצורך. למשל, בתקופה של שינויים גדולים הגוררים אי וודאות. עובד כזה מפתח אמון במנהל, במערכת ובחברי הצוות ולכן מרגיש בטוח לשתף איתם פעולה וללמוד מהם, ובעיקר להיות מעורב, ליזום, לחדש, ולהיות יצירתי. מהמקומות האלה צומח הארגון אל הדבר הגדול הבא, ומהמקומות האלה נבנית יכולת הארגון להסתגל בצורה טובה לשינויים מהירים.
ואז הגיעה הקורונה.
אני יושב עם בתי על ספסל בגינה. היא קמה, ניגשת למתקנים ומשחקת בהם, מתנדנדת עם ילדה שהיא לא מכירה ומתגלגלת מצחוק, הולכת במעלה השביל, מטפסת על פסל מרוחק. פתאום אני רואה אותה נעצרת, מסתובבת, מאתרת את אותי על הספסל, רצה אלי בקריאות צהלה, אנחנו מתחבקים והיא מספרת לי על הרפתקאותיה בהתרגשות. ואז היא נרגעת ושוב יוצאת למסע החקירה הבא שלה.
בולבי, אבי תורת ההתקשרות, היה הראשון לזהות כי לילדים רכים יש צורך בסיסי בביטחון רגשי. הוא ראה שבמצבים שמעוררים תחושת חוסר ביטחון, למשל, כשההורה אינו מצוי בקרבה במשך זמן רב, כשהילד נמצא במקום חדש ולא מוכר, בנוכחות אנשים זרים, לשמע רעש פתאומי ומוזר, תינוקות יקראו להורה כדי שיחזיק אותם וישיב להם את תחושת הביטחון, וילדים גדולים יותר ייגשו בעצמם אל ההורה כדי שיעשה זאת.
סיפוק הצורך בביטחון רגשי מאפשר לילד להתנסות, לבדוק, לחקור וללמוד, משום שהוא יודע כי אם יהיה קשה בדרך החדשה או שההתנסויות יכשלו, יהיה מי שיחזיק אותו. מחקרים מראים שגם ההפוך קורה: כאשר ילד אינו מרגיש מספיק בטוח בקשר שלו עם הוריו, הוא נרתע משינויים, מפסיק להתנסות לנוכח כישלונות, ותהליכי הלמידה שלו נפגעים. כיום ידוע כי הצורך בביטחון רגשי הינו צורך אנושי בסיסי, שממשיך להיות פעיל גם אצל אנשים בוגרים לאורך כל החיים.
משבר הקורונה יצר מצב ייחודי. מחד גיסא, הוא עורר אי-וודאויות ושינויים עוצמתיים במגוון היבטי חיים: תמורות בצורת העבודה, חשש לבריאות שלנו ושל הקרובים לנו, דאגה לפרנסה. מאידך גיסא, דרך ההתמודדות המרכזית עם הקורונה הינה ריחוק חברתי, העלול להגביל את מידת הנגישות שיש לנו לאנשים משמעותיים בחיינו. כך, בעוד שמשבר הקורונה מגביר ומעצים את הצורך בביטחון רגשי, דרכי ההתמודדות עם הנגיף מגבילות את היכולת להשתמש באסטרטגיה העיקרית למתן מענה לצורך הזה – פנייה לאנשים משמעותיים.
בשבועיים האחרונים בסדנאות שאני עורך למנהלים מחלחלת ההבנה שהקורונה אינה אירוע שהארגון צריך איכשהו לשרוד ולעבור בשלום. זוהי מציאות חיים חדשה שתישאר כאן והארגון צריך ללמוד להסתגל אליה, ואף לשגשג בה. כדי לשגשג, הארגון צריך להתחדש, ללמוד דרכים חדשות לעבוד, להמציא את עצמו מחדש, ולבוא עם מוצרים ותהליכי שירות מותאמים, ובמלים אחרות, עליו לעסוק בשאלה, איך ממציאים עכשיו דברים חדשים שלפני עידן הקורונה לא היו אפשריים.
כדי להסתגל, ללמוד ולחדש נדרשת תחושת ביטחון רגשי בקרב עובדי הארגון. וכך אנו עומדים בפני פרדוקס: הארגון נדרש ללמוד, להשתנות ולהתחדש, אך המשאב המרכזי שמאפשר זאת – הביטחון הרגשי – הוא זה המושפע יותר, בעידן הזה, מכל מהשינויים שחווה הארגון.
אין לי תשובת בית ספר לפרדוקס הזה. אני בעיקר חושב שהגיעה העת להזמין את המנהלים, והעובדים ואת מי שקוראים את הפוסט הזה להתחיל לחשוב איך מרימים את הראש ממצב ההישרדות שנמצאים בו, ומתחילים לחשוב על השאלות הבאות:
שאלה ראשונה: בהנחה שהתקופה הזו כאן כדי להישאר, איך אנחנו נשגשג?
שאלה שנייה: איך מספקים לארגון את התנאים הבסיסיים כדי שאנשים בו ירגישו שוב בטוחים לנסות, לחדש, לבדוק וגם לטעות?
תשובה לשאלה הראשונה אפשר להתחיל ליצור מהניסיון שנצבר בארבעת החודשים שחלפו מתחילת משבר הקורונה. אפשר לשאול – מה מצליח לנו ורוצים לשמר, ומה לא מצליח ורוצים לשנות, וגם מה לא קיים היום וצריך ליצור חדש. יש כבר פרספקטיבה קצרה – כדאי ללמוד ממנה.
לשאלה השנייה אנסח תשובה ראשונית: כדי שעובדים ירגישו ביטחון בארגון, כלומר שהם יכולים לסמוך על ההנהלה, ההנהלה צריכה לסמוך על העובדים. לדוגמה, כחושבים על עבודה מהבית, צריך לסמוך על העובדים שהם עובדים כמו שצריך ולא לתכנן מייד כלי בקרה ובדיקה, או כשאנשי מכירות בשטח מבקשים שיגדילו את האשראי ללקוחות שלהם, לסמוך על כושר השיפוט שלהם ולאפשר את זה. זה מקרין אמון, וכשמאמינים בנו אנו סומכים על מי שמאמין וגם על עצמנו. ויש כאן גם קריאה לצד השני – לעובדים ולמנהלים ישירים – לקחת אחריות. לקחת אחריות על החלטות שצריך לקבל בשטח, לקחת אחריות על ההסתגלות למצב החדש שנוצר. כי לקיחת האחריות גם היא מייצרת תחושת מסוגלות והרגשת ביטחון, והיא גם מאפשרת למנהלים בכירים ולארגון לסמוך עליכם.
"תפקידו של ההורה הוא לספק "בסיס בטוח" שממנו יכול הילד או המתבגר לצאת אל העולם ואליו יוכל לשוב, כשהוא יודע בוודאות שיתקבל בברכה, יזכה לתזונה גופנית ורגשית, ינוחם אם יהיה נתון במצוקה וירגיעו אותו אם יפחד... מהותו של תפקיד זה היא להיות נגיש, להיענות כשמתבקש, לעודד ואולי אף לעזור, אך להתערב באופן פעיל רק כאשר יש צורך ברור בכך". ואני מוסיף: זהו גם תפקיד המנהל.
לייעוץ בנושא תפקוד אפקטיבי של הארגון בעידן הנורמליות החדשה, ולסדנאות מנהלים להתמודדות אפקטיבית עם הנורמליות החדשה, מוזמנים ליצור קשר:
טל: 054-7779862
מייל: liron@securebase.co.il
ובאתר שלי: ד"ר לירון נתן - בסיס בטוח